目前国内多数医院所实施的绩效制度为：科室收入减科室支出，结余部分按不同科室提拨比例计算科室奖金。这种绩效方案虽能达到激励科室创收与控制成本的效果，但是却带来了不少负面影响。

1、收减支的绩效制度引导科室最大程度关注科室收入与支出，却未考虑科室收入的结构。

2、科室创造收入最简单的方式就是治疗常见疾病或治疗简单且风险不大的疾病，而不愿开展难度高、风险大、定价或医保偿付偏低的项目。致使科室收入和奖金都增加了，但是科室医疗技术水平却未见成长。

3、科室另一项创收方式就是开检验、CT、核磁等数量大或单价高的检查（检验）项目，这种方式既简单又快速，而且没有什么风险，但却直接造成医疗费用不断攀升，给患者和医保都带来极大的负担。

4、现行收减支的绩效制度，对于效益差的科室，不是没有奖金或奖金极低，就是给予全院平均奖金作为保障，这样科室更没有提升业务的动机。而对于有些科室来说，经营效益的好坏，其实很大程度上取决于医保定价和当地物价等因素。

5、医院绩效制度仅偏重科室绩效，而忽视个人绩效。目前多数医院仅将奖金核算到科室，并未干预科室内部的二次分配。多数科室是采用人员职称系数或平均分配，并未考虑个人的工作量与工作价值。如此分配方式势必对工作积极、工作贡献高的人员形成打击，形成劣币驱逐良币的效应。

基于上述问题，可以发现，很多医院现行的绩效制度已不符合国家、医院、患者的需要，必须加以改革。

为此，建议医院在进行绩效改革时不能仅关注收入、支出，更应该注意下列项目：

一、由利润导向转向服务量导向

医院经营效益不能仅看获得多少利润，更要关注收入结构与服务层次，因此，绩效改革时，要将各科室重点服务项目纳入主要考核内容，同时鼓励科室经由服务量创造价值，而不是提高人均（次均）收入。况且，医院服务量增加，则设备使用率提高，分摊固定成本多，医院效益也提升。

二、药品、耗材与科室奖金脱钩

药品与耗材均属变动成本，使用量越多则总成本越高，无论是目前医保的总额预算制度或未来的DRGs付费制度，药材消耗量越大，对医院经营越不利。况且，此两者的使用都不会提升医院的技术，对医院长久发展不利，因此，建议不仅应与科室奖金脱钩，还应将其纳入费用控管。

三、兼顾市场开发与成本控制

医院服务覆盖面越大，显示医院的影响力越高，民众的信赖度越高；而且，科室服务量越大，每一病种治疗量越大，则科室医疗技术越进步。然而，在市场服务量增加时，要注意各项成本变动情形，切要防止成本增加比率大于收入增长比率。

四、简化核算作业，体现公平公开

绩效方案设计时需要考虑多方面因素，而将来核算奖金时，也需要由多种渠道取得数据，因此，方案设计时就要考虑核算数据的取得方式及准确性，避免因核算奖金而投入太多人力成本。此外，绩效奖金的来源与分配方案必须让相关人员充分了解，唯有绩效考核对象充分了解其未来奖金来源方式、医院或科室的重视方向，才能激发其切身感，并努力达成绩效目标。